Anonim

Comenzando la conversación

Una entrevista del New York Times con Karen May, vicepresidenta de Desarrollo de Personas en Google, me hizo pensar de nuevo sobre mi período de inseguridad en los comentarios. A continuación se muestra un extracto del artículo:

P: Muchos CEOs que he entrevistado hablan sobre lo difícil que es para las personas dar retroalimentación directa. ¿Has visto eso también?
A: por supuesto. Yo diría que sucede por un par de razones. Simplemente es más difícil dar retroalimentación difícil que retroalimentación positiva o no retroalimentación. Es más difícil porque puede ser una conversación incómoda. Crea tensión. Puede estar decepcionando a alguien o potencialmente llevándolo a sentirse peor consigo mismo.
P: Si ha identificado algo que no va bien, es probable que se le pregunte "¿Cómo lo soluciono?" Si no sabe la respuesta, es posible que no quiera comenzar la conversación. Creo que esa es la razón principal por la que los gerentes no dan su opinión. Están dispuestos a dar su opinión, pero no sabrán cómo ayudar a solucionarlo, entonces, ¿por qué comenzar la conversación?
R: Como entrenador, a menudo estaba en condiciones de dar retroalimentación a las personas que no habían escuchado antes, después de entrevistar a un montón de personas con las que trabajan. Siempre fue difícil para mí también. Solo a nivel humano, es difícil decirle a alguien que algo no funciona sobre ellos. Pero descubrí que la gente está increíblemente agradecida. Si no lo estoy haciendo bien y no lo sé, o no sé por qué, o no puedo señalar lo que no funciona y nadie me lo dirá, no podré arreglarlo eso.
Y si me das la información, el momento en que se transfiere la información es doloroso, pero entonces tengo la oportunidad de cambiarlo. Me he dado cuenta de que una de las cosas más valiosas que puedo hacer por alguien es decirles exactamente lo que nadie más les había dicho antes.

Haga preguntas reflexivas

Hay formas de presentar comentarios críticos de una manera no amenazante. He aprovechado las preguntas reflexivas para involucrar a mi facultad en conversaciones fructíferas sobre el desempeño (particularmente durante las reuniones posteriores a la observación). Por ejemplo, plantearé la siguiente pregunta reflexiva: "Me di cuenta de que tres de los 20 estudiantes de la clase estaban hablando de algo no relacionado con la lección. ¿De qué maneras podría haber redirigido a estos estudiantes a la lección?" El enfoque más tradicional para discutir la gestión de los estudiantes podría haberme dicho: "No involucraste efectivamente a tres estudiantes en la lección. Me gustaría que trabajaras en la gestión de los estudiantes para que todos se concentren en la tarea en cuestión". La pregunta reflexiva anterior abordó el mismo problema, pero obligó al maestro, de una manera no amenazante, a pensar sobre el problema que tuve con la lección.